Spesso abbiamo pensato che fosse cambiata la macchina ristorativa (verissimo), ma prendere di petto i problemi che la riguardano significa cambiare prospettiva. Il mercato è cambiato, la gestione è cambiata, mentre di fatto la maggior parte dei ristoratori ha problemi con le competenze necessarie al cambiamento.
Il ristorante che lavora tanto e guadagna poco è il caso più comune che Massimo Sacco si trova davanti quando il telefono squilla. Restaurant manager, formatore, consulente con un approccio sistemico alla ristorazione che pochi in Italia applicano con altrettanta coerenza, Sacco ha scritto Le armi della ristorazione — un manuale che è anche una diagnosi — e da anni lavora con ristoratori di ogni dimensione per trovare il punto esatto in cui la macchina si è inceppata. L’ho incontrato a Stacce, il mio podcast del lunedì mattina su Radio Food, e la conversazione è durata trentaquattro minuti che valgono il doppio.
Il filo rosso è uno solo: la ristorazione italiana non è cambiata, ed è questo è il suo problema principale.
Un modello di business nato dalla Rivoluzione Francese
La prima cosa che Sacco mette sul tavolo è storica, e spiazza. “La ristorazione non è cambiata. È cambiato il mercato, tutto ciò che c’è intorno, mentre la ristorazione è rimasta giurassica a quando è nata.” Non è una metafora: il modello di business della ristorazione moderna nasce alla fine del Settecento, da Boulanger che apre il primo bouillon restaurateur, e viene codificato da Escoffier e Ritz — le brigate, l’effetto scenografico, il servizio in fila indiana. “Da allora il modello è sempre lo stesso, non è cambiato nulla. Cambia il format, cambia il concept, ma il modello di business resta uguale.”
L’ultima vera rivoluzione industriale nella ristorazione, secondo Sacco, è quella di McDonald’s: portare un prodotto artigianale a una scala industrializzata. Non è un endorsement — è un punto di riferimento per capire quanto sia rimasto immobile tutto il resto. “Molti si ingegnano per cercare il format, per riadeguare concept differenti. Nessuno prova a stravolgere il modello di business.” Nel frattempo il mercato è cambiato su tutto: i costi delle materie prime oscillano con le guerre, il personale è difficile da trovare e da trattenere, la pressione fiscale non lascia margine agli errori. Il ristoratore, in mezzo a tutto questo, è ancora convinto che cucinare bene sia sufficiente.
“In tutto questo il ristoratore è ancorato al ‘cucino bene e va bene così’, cioè funzionerà perché cucino bene.“
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Il caso del litorale laziale: da +5.000 a +72.000 in una stagione
Per spiegare come funziona una consulenza sistemica, Sacco racconta un caso reale — senza nomi, sul litorale laziale, ristorante all’interno di uno stabilimento balneare, stagione da maggio a ottobre, centocinquanta coperti a pranzo con una cucina strutturata per quaranta. La chiamata di partenza era classica: lavoriamo tanto ma guadagniamo poco.
“L’esperienza mi ha insegnato che quello è il motivo che gli ha fatti scomodare dalla sedia, che gli ha fatto prendere il cellulare in mano e chiamarmi. Ma in realtà dietro c’è un ecosistema di problemi che non hanno considerato.” Inizio standard: analisi di tre documenti — bilancio, menù e un assessment sulle cinque aree critiche (economia e finanza, marketing e vendita, produzione, organizzazione, modello di business). Quello che trova è un menù da settanta portate più i poke, una gastronomia con saldo negativo di tremila euro gestita interamente dalla cucina, ordini raccolti dalle nove e mezza alle undici e mezza. Una cucina in apnea.
L’intervento è chirurgico. Menù tagliato da settanta a dieci portate fisse, più cinque fuori menù, che ruotando ogni settimana. La gastronomia viene esternalizzata: accordo con il forno principale della zona, fine del problema.
“Quando gli ho presi io la cassa, la liquidità presente era più cinquemila. Li ho lasciati a ottobre a più settantaduemila, facendo solo un intervento.” Un solo intervento, su un solo nodo del sistema. Perché la ristorazione, dice Sacco, va guardata in maniera sistemica: una volta individuato il problema giusto, basta agire su quello.
Il problema è che siamo tuttologi. Siamo nell’epoca dei FANS, in cui ci basta che il dolore passi, anche se il problema resta. Ignorando che l’organismo quando manifesta dolore significa che è già da tempo che sta lavorando male.
La BCG non nasce per la ristorazione. E si vede
La conversazione tocca il menu engineering e Sacco porta una correzione tecnica che vale la pena riportare per intero.
La matrice BCG (Boston Consulting Group), usata da molti consulenti per classificare i piatti del menù in stelle, cani, cavalli da tiro e sfide, non nasce per la ristorazione. Nasce per analizzare il posizionamento di un’azienda nel mercato esterno — quanto spazio esiste, quanto il mercato è maturo. Le variabili analizzate sono le stesse (popolarità e margine), ma l’approccio e le conclusioni puntano a obiettivi completamente diversi.
“Non c’è un documento scientifico che pone la BCG adeguata alla ristorazione, o qualche trattato che prende quella matrice e la riconverte nella ristorazione. È come fare la strada più lunga per arrivare allo stesso punto. Come prendere un cerchio e metterlo all’interno di un quadrato: tocca tutti i lati, ma gli angoli restano scoperti.” L’unica matrice nata specificamente per la ristorazione è la Smith & Casavana, sviluppata nel 1982 alla Michigan University. Sacco usa quella. Ne esistono altre — la Miller, la Pjavesic — ma tutte nascono per il settore, non vengono adattate da fuori.
È un dettaglio che dice qualcosa di più largo: la ristorazione tende a prendere strumenti nati altrove e applicarli senza la necessaria contestualizzazione. Funziona parzialmente, ma lascia degli angoli scoperti. E sono spesso quegli angoli a fare la differenza tra un locale che tiene e uno che chiude.
L’intelligenza artificiale: utile, ma solo se sai cosa stai guardando
Sul tema dell’intelligenza artificiale applicata alla ristorazione — un ristoratore che carica il menù su ChatGPT e chiede di ingegnerizzarlo — Sacco è più cauto di quanto ci si aspetti, ma non contrario.
“L’intelligenza artificiale aiuterà molto e non possiamo fermare il vento con le mani. È uno strumento meraviglioso, allucinatantissimo, quindi commette un sacco di errori. E bisogna avere competenza per individuarli gli errori. Perché se non le capisci quelle informazioni, non capisci neanche se c’è un’allucinazione dietro.“
Il punto è questo: l’AI può darti risposte a un livello più avanzato di quello in cui ti trovi. Se non hai le competenze per valutarle, non sai se sono giuste o sbagliate. È uno strumento potente nelle mani di chi sa già cosa cerca — diventa rumore per chi si affida a lei per sopperire alla mancanza di conoscenza.
L’uso che ne fa Sacco è indicativo: usa l’AI per esplorare concetti da discipline esterne — ha seguito di recente un master in controllo di gestione, non specialistico per la ristorazione, proprio per contaminare il suo approccio con strumenti nuovi — e poi li riporta nel settore. “Un argomento che mi ha colpito molto era l’effetto leva e l’effetto prezzo che si applica nel controllo di gestione.” L’effetto volume lavora sulla massa, attrae con sconti, riempie locali. L’effetto prezzo lavora sulla percezione del valore, costruisce un posizionamento. Due strategie completamente diverse, entrambe applicabili alla ristorazione. Pochissimi le conoscono.
Rapporto FIPE 2026
Trecentoventimila attività. E il saldo è sempre negativo
La domanda finale è quella che conta: qual è la carenza strutturale più grande della ristorazione italiana oggi? Sacco parte da un dato che non lascia spazio a interpretazioni.
“Il problema è dovuto principalmente alla liberalizzazione del mercato che ha liberalizzato le licenze e quindi ha permesso a chiunque di aprire. Questo ha creato un’inflazione. Dal post pandemia ad oggi il saldo tra aperture e chiusure è sempre stato negativo. Non c’è stato mai un anno in cui hanno aperto più attività rispetto a quelle che hanno chiuso.“
Il fatturato cresce — trecentoventimila attività, circa centocinque miliardi di euro — ma si perdono unità e dipendenti ogni anno. I numeri aggregati reggono perché i prezzi sono aumentati. Ma se si scompone quel fatturato per coperti reali, spesso il quadro è opposto: più soldi per pasto, meno persone che mangiano fuori. È la trappola del dato medio che nasconde la crisi del dato reale. La soluzione è sempre di più quella della consulenza preventiva: lavorare sul progetto prima dell’apertura, analizzare su carta se il business regge il mercato, investire diecimila o ventimila euro di consulenza invece di perderne duecentomila in un’apertura mal progettata. Ma sono costi che i nuovi ristoratori, non tutti per fortuna, non vogliono affrontare. Da bravi conservatori pensiamo di poter guidare tutti una macchina ferma a quarant’anni fa, non rendendoci conto che quelli fermi a un’altra epoca siamo proprio noi.
È la logica dell’ingegneria applicata alla ristorazione: nessuno costruisce una macchina senza prima averla progettata. Nella ristorazione italiana questa cultura non è ancora la norma. Ma qualcosa si muove, con grande ritardo ovviamente, siamo in Italia.
