Altamura Distilleries Vodka e Orsini Soda: due marchi del Sud, nati nello stesso anno, alleati per scelta. Lorenzo Di Cola e Antonio Bisceglia raccontano cosa significa costruire una partnership tra brand in un mercato dominato dai grandi player. Da Gocce d’Eccellenza
Nel mondo della mixology i contratti tra brand si firmano ogni giorno. Cambiano di semestre in semestre, seguono i budget, seguono gli sconti. C’è un’industria intera che vive di questa logica — e che produce, come effetto collaterale, una rotazione continua di prodotti nei locali che il consumatore percepisce come instabilità, quando non come indifferenza verso quello che sta bevendo. Lorenzo Di Cola, beverage director e oggi volto commerciale di Altamura Distilleries Vodka, e Antonio Bisceglia, brand manager di Orsini Soda, hanno scelto un’altra strada. Li ho incontrati nella nuova puntata di Gocce d’Eccellenza per parlare di brand management, di posizionamento e di cosa significa costruire una collaborazione che regga nel tempo.
La premessa è biografica. Lorenzo Di Cola arriva in Puglia dopo anni tra Venezia, Firenze, Milano, Parigi — hotel di lusso, gruppi internazionali, Four Seasons. Il proprietario di Altamura lo cerca perché ha un progetto e non sa come muoversi nel settore. “Non capisco niente di alcol, non capisco niente di come funziona il business, però mi hanno detto che te qualcosa la sai fa’. Qualcuno lo conosci.” Di Cola accetta. “Sono una persona che ha tanti problemi, tra cui quello che vuole sempre imparare a fare cose nuove.” Antonio Bisceglia, dalla parte di Orsini Soda, era già nella conversazione — è la presenza abituale di Gocce d’Eccellenza, il filo che tiene insieme le puntate. I due si incontrano, si riconoscono. Nello stesso anno — il 2023 — entrambi i brand escono sul mercato.
Riconoscersi prima di collaborare
Il punto di partenza di tutta la conversazione è uno solo: le partnership funzionano quando nascono da una relazione umana, non da un contratto. Non è una dichiarazione romantica — è una posizione strategica precisa, con conseguenze pratiche su come si costruisce un brand nel tempo.
Lo dice Di Cola con la chiarezza di chi ha visto funzionare e non funzionare entrambe le cose. “Di persone nel mondo ne incontriamo un buon numero. Però riconosci subito le persone che hanno il tuo stesso sguardo. Che guardano la persona prima del portafoglio, che guardano cosa possiamo fare insieme e non cosa una persona può fare per te.” Bisceglia aggiunge la dimensione del posizionamento condiviso: “È molto importante soprattutto nella nostra categoria, perché sono prodotti complementari. Qui si parla proprio del ruolo che gioca all’interno del bicchiere.” Una vodka e una soda non sono due brand che si affiancano per visibilità — sono due ingredienti che si incontrano nel drink. La partnership non è comunicazione, è prodotto.
I due brand condividono anche la fase di sviluppo: entrambi piccoli, entrambi del Sud, entrambi fuori dai circuiti dei grandi gruppi distributivi. “In un mondo dominato da questi mega brand”, dice Di Cola, “se non ci aiutiamo tra di noi umanamente, come facciamo a emergere?” È una domanda che non si risolve con il budget marketing — si risolve scegliendo con chi stare.
Il contratto non basta. Anzi, spesso è il problema
C’è un passaggio della conversazione in cui Bisceglia nomina qualcosa che nel settore si evita di dire ad alta voce. “Questo mercato ha vissuto e sta vivendo dei momenti dove è stato dopato. Non si vede quasi più il prodotto — per tanti sono molto più importanti i contratti.“
Di Cola lo sviluppa con una franchezza che merita di essere riportata per intero. Lavorare con grandi aziende, guardare i volumi, fare i numeri — tutto questo è reale e necessario. Ma c’è un limite oltre il quale la logica del contratto produce l’effetto opposto a quello voluto. “Dare questa varianza continua: oggi ho chiuso un accordo con questo, tra sei mesi ne metto un altro, tra sei mesi metto un altro. La percezione della qualità oggi c’è e quando qualcosa cambia così velocemente tutti si fanno delle domande.”
Il consumatore — quello più attento, quello che frequenta i cocktail bar con una certa consapevolezza — percepisce l’instabilità. E se la percepisce, smette di affidarsi. “Cambiare non è una cosa sbagliata, ma cambiare consapevolmente, non soltanto perché c’è un piccolo sconto sull’altra parte.” È la differenza tra un locale che costruisce un’identità e uno che la vende ogni semestre al miglior offerente.
La conclusione di Di Cola è netta: “È meglio marginare leggermente meno, ma avere la concezione che chi sta venendo da te è consapevole.” Fidelizzare un cliente consapevole vale più di riempire un locale con clienti indifferenti. La matematica di breve periodo dice il contrario. La matematica di medio periodo dà ragione a loro.
La ristorazione non è cambiata, questo è il problema!
La vodka: il distillato che non tramonta mai
La conversazione tocca inevitabilmente il prodotto. La vodka ha attraversato fasi diverse nell’immaginario della mixology italiana: negli anni Novanta era sinonimo di bevanda economica e poco curata, poi è arrivata la cultura dei distillati premium, poi il gin ha preso tutto lo spazio, poi il mezcal e la tequila. Oggi la vodka è tornata — o forse non è mai andata via davvero.
“La vodka non è mai la prima scelta di nessuno, ma non è mai una cosa che non piace a nessuno.” Lo dice Di Cola con la sinteticità di chi conosce il dato di mercato: secondo le statistiche globali, la vodka è il secondo distillato negli Stati Uniti, dopo la tequila. La sua neutralità organolettica, che un tempo veniva letta come limite, è oggi il suo punto di forza — si abbina a tutto, non entra in conflitto con niente, non richiede competenze specifiche per essere consumata. “Un vodka martini, quanto è iconico nel mondo? Un vodka soda, un moscow mule — sono cose che sono nel DNA.”
La neutralità è anche la ragione per cui funziona così bene in abbinamento con le sode. Non compete con i sapori, li lascia esprimere. Ed è esattamente qui che entra la partnership con Orsini.
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La storia delle sode, raccontata da Bisceglia, è più lunga e più ricca di quanto si pensi. Il primo a sciogliere CO2 nell’acqua fu Priestley, alla fine del Settecento, con un metodo arcaico basato su reazione chimica tra gesso e acido solforico. Schweppe industrializzò il processo. Poi arrivarono Coca Cola, Pepsi e la standardizzazione totale.
Ma prima di tutto questo, le sode le facevano i farmacisti — e ciascuno aveva la propria ricetta. Servivano per rendere palatabile le medicine, mascherando i sapori amari con sciroppi di limone e zucchero. Hanno avuto un ruolo centrale durante il proibizionismo americano, quando le soda fountain — oltre centomila punti in tutto il paese — diventarono il luogo di aggregazione sociale per eccellenza. Poi l’industria ha standardizzato tutto, e quella varietà si è persa.
Il recupero è iniziato nei primi anni 2000, con brand come Fever Tree e London Essence che hanno riportato l’attenzione sulla qualità delle sode. “Io vedo tanto delle sode dovuto anche per esempio all’exploit del gin. Sono nati venti milioni di gin, sono nate venti milioni di toniche. Che questo non è neanche una cosa buona, perché alla fine è tanto fumo. Noi facciamo un tipo di tonica molto dritta, che deve dare — con la tonica uno si può fare tanti film, ma al 99% dei casi sono solo con il gin. Quindi se devi fare una tonica, falla bene, falla per il gin.” L’identità di prodotto come punto di partenza, non come elemento di marketing.
Trend, autenticità e la selezione naturale del mercato
Il tema dei trend nella mixology è uno di quelli su cui è facile dire cose scontate. La vera domanda non è se i trend passano — passano sempre — ma cosa lasciano dietro. Di Cola porta un esempio dalla carta delle toniche: c’è stato un momento in cui certi locali ne offrivano diciassette varianti diverse. Oggi quella pratica è quasi scomparsa.
“Forse è anche meglio”, dice Di Cola. “Quando vai in un ristorante e dici voglio la pasta al pomodoro, non è che chiedi allo chef quale pomodoro è — ti fidi dello chef. Quindi è come se vai al bar: se pensi che quel posto sia un posto che ti farà da bere bene, ti devi fidare anche di quale prodotto associa al gin.”
Bisceglia chiude il ragionamento con una formula che vale per i prodotti come per i brand: “L’autenticità e l’originalità è sempre qualcosa che non ha prezzo. Chi è originale — è difficile essere originali, però.” Non è una romanticizzazione. È una constatazione di mercato: in un segmento affollato come la mixology, la differenziazione autentica è l’unica che produce fidelizzazione duratura. Le mode portano traffico a breve, l’identità porta clienti che tornano.
C’è anche il tema del consumo consapevole — meno alcol, meno frequenza, più attenzione alla qualità di quello che si beve. Il zebra stripping (un giorno sì, un giorno no), il damp drinking (riduzione graduale dell’alcol), i drink a basso contenuto alcolico: tendenze che Bisceglia osserva con attenzione perché intercettano direttamente la categoria delle sode. “Invece di prenderti una birra, ti puoi prendere un drink con cinque, sei gradi — piacevole, ricercato.” Il mercato si sposta, e chi ha un prodotto flessibile e identitario si trova in una posizione migliore.
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Il turnover nell’hospitality: è un problema di progetto, non di stipendio
Nel finale della conversazione, il tema si allarga — dal brand management alla gestione delle persone. Il punto di partenza è lo stesso: la logica del progetto contro la logica del contratto. Di Cola ha centosetttanta-centosettantacinque voli all’anno. Conosce il mercato dell’hospitality dall’interno, nei suoi aspetti più logoranti.
“Lavorare in hospitality deve essere consapevole. Il futuro per mantenere professionisti e qualità del servizio è avere più cura di chi lavora con noi. Che non vuol dire lavorare meno, non vuol dire dargli più soldi, ma sì, anche. Che ci sia più consapevolezza di fare lavorare per un progetto e non fare lavorare e basta.“
Il turnover nei locali, secondo Di Cola, non è un problema economico — è un problema di senso. “Ripetere uno sforzo continuo senza un obiettivo logora le persone. Ed è il motivo per cui in tanti locali c’è tanto turnover. Non la parte economica è il punto: è la parte della remunerazione quando torni a casa, prima di andare a dormire o quando ti svegli — quella è la vera chiave del successo.” La remunerazione non è lo stipendio: è la sensazione di aver fatto qualcosa che vale.
Lo stesso principio vale per le partnership tra brand. Bisceglia racconta di negoziazioni concluse lasciando sul tavolo accordi con big brand perché credeva nel progetto che aveva davanti. “Vengo con te, lascio quello che stavo facendo prima. Perché credo nel progetto.” È la stessa logica che muove un bartender che resta in un locale a stipendio inferiore perché si sveglia la mattina con la voglia di andarci.
