Stelle, cani, cavalli da tiro, sfide: non è un gioco di ruolo, è la matrice che ogni ristoratore dovrebbe usare per capire cosa tiene in carta e perché. Bruno Rocco del Banana Republic di Roma spiega come funziona davvero il menu engineering. Da Gocce d’Eccellenza.
Avete mai sentito parlare di Menù engineering? Forse no, ma quante volte avete sentito qualcuno lamentarsi del conto al ristorante? “Questo piatto varrà un euro, come fanno a chiedermi quindici?” Oppure la classica variante sul vino: “L’ho visto a sei euro al supermercato e te lo vendono al calice a sette.” È il rumore di fondo di chiunque esca a cena senza capire come funziona la macchina che ha davanti. E spesso — bisogna dirlo — è anche il rumore di fondo di chi quella macchina la gestisce senza davvero capirla.
Il menu engineering è la disciplina che colma questo vuoto. Ne ho parlato con Bruno Rocco, che da cinque anni porta avanti il Banana Republic di Roma — locale storico della nightlife capitolina, aperto nel 1993, cucina e mixology — e che su questa materia ha costruito un bagaglio concreto, fatto di libri, masterclass e soprattutto di pratica. La conversazione, registrata per la serie Gocce d’Eccellenza in collaborazione con Acqua Orsini, è partita da un presupposto semplice: il menù non è una lista della spesa. È il tuo venditore più silenzioso — e più potente.
Il menù come strumento di identità
La prima cosa che Rocco mette in chiaro è il ruolo strategico del menù, ancora sottovalutato da molti operatori. “È lo strumento più potente che abbiamo a disposizione, perché dove non possono arrivare i camerieri, in realtà già il menù fa un primo lavoro al posto tuo. Prima di tutto racconta quella che è l’identità del locale, già a livello visivo. E poi ti mette a disposizione una lista di piatti e già da quelli e da come vengono descritti si vede un po’ la cura che ci pongono la proprietà o chi per loro.“
Il percorso negli ultimi vent’anni è stato, per sua stessa ammissione, un pendolo. Si è passati dalla lista della spesa secca — pizza margherita, pomodoro, mozzarella, olio, basilico — all’eccesso opposto: “Mozzarella DOP di vattelappesca, basilico piantato da nonna Peppa.” Descrizioni che hanno stancato il cliente prima ancora che arrivasse l’antipasto. Oggi si cerca un equilibrio: storytelling essenziale, che vende senza annoiare.
C’è anche la questione del menù online — se pubblicarlo o no, in che forma. Rocco è favorevole alla comunicazione sui social, più cauto sulla pubblicazione integrale del menù. “Lascio un po’ di dubbi e di curiosità al cliente.” Il passaparola, dice, resta lo strumento di scoperta più potente in assoluto. Posizione legittima — e non priva di logica commerciale — anche se, dal lato del cliente, sapere in anticipo cosa si mangerà e quanto si spenderà rimane una forma di rispetto che molti locali ancora faticano a dare.
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Fase uno: la raccolta dati
Il menu engineering si articola in tre macro-aree: raccolta dati, matrice, design. La prima è la meno romantica e la più trascurata.
“Prima di tutto va fatta un’analisi di quelli che sono i costi di produzione dei vari piatti, dei vari drink. Tutte le fatture dei fornitori, i costi delle varie materie prime, rapportati alla quantità che andrà all’interno di quel piatto, di quel drink. Quindi faccio quello che è il food cost, o il drink cost. Da questo posso già capire, in base a quelle che dovranno essere le mie marginalità e al posizionamento del mio locale sul mercato, quale sarà il prezzo di vendita finale.“
Il vecchio sistema — compra a uno, vendi a tre, o a cinque — è un retaggio culturale che Rocco liquida senza mezzi termini: funzionava trenta, quarant’anni fa, quando i margini erano larghi e la fiscalità era gestita in altro modo. Oggi quei margini non esistono più. “Non basta più fare un per tre, un per quattro, un per cinque. Vanno analizzati i margini di guadagno, il posizionamento, l’elasticità del prezzo.”
L’elasticità del prezzo è un concetto chiave che spesso sfugge: un piatto iconico del locale può assorbire un rincaro di uno o due euro senza perdere un cliente. Un piatto debole, già poco ordinato, non regge lo stesso aumento. Sapere quale è quale — e agire di conseguenza — fa la differenza tra un listino che lavora per te e uno che lavora contro di te.
A tutto questo si aggiunge un elemento che molti dimenticano: il tempo di preparazione. “Il costo del personale è uno dei temi cruciali”, dice Rocco. Un piatto che richiede tre ore di lavoro in cucina ha un costo reale molto più alto di quello che appare sulla fattura delle materie prime. Non contabilizzarlo significa costruire un food cost falso — e vendere in perdita senza saperlo.
Fase due: la matrice BCG
Una volta raccolti i dati, si costruisce la matrice. Rocco usa la Boston Consulting Group Matrix — lo stesso strumento di analisi del portafoglio prodotti usato nel marketing aziendale — adattata al mondo della ristorazione. Quattro categorie, quattro strategie diverse.
Le stelle sono i piatti ad alta marginalità e alta popolarità: escono molto e ci si guadagna bene. Sono l’identità del locale, vanno comunicati, evidenziati, protetti. I cani sono il contrario: bassa marginalità e bassa popolarità. La raccomandazione di Rocco è netta — toglierli. Ogni piatto morto in carta occupa spazio mentale nel cliente, rallenta la decisione, diluisce l’identità del locale. Meno voci, scelte più chiare.
I cavalli da tiro hanno alta popolarità ma bassa marginalità. Escono tanto, ma ci si guadagna poco. L’obiettivo è ridurne i costi di produzione mantenendo la qualità — oppure accettarli come traino, sapendo che il margine si recupera altrove. Le sfide, infine, sono quei piatti ad alta marginalità ma bassa popolarità: ci si guadagna bene, ma il cliente non li sceglie da solo. Qui entra in gioco la formazione del personale di sala — suggerire, raccontare, convincere. Non con la forzatura, ma con la competenza.
L’esperto di riferimento di Rocco su questa materia è Lorenzo Ferrari, che ha sviluppato una versione evoluta della matrice chiamata “il cubo”, che suddivide ogni categoria in ulteriori variabili legate al tempo di preparazione. “Dividendo ogni sezione in due, abbiamo le stelle e le stelle veloci, quindi tutti quei piatti molto veloci da preparare che hanno un’alta marginalità e alta popolarità. Facendo questo per ogni sezione si possono prendere scelte ancora più mirate, ancora più accurate, strategiche per il nostro menù.“
Fase tre: il design del menù
L’ultima fase è quella più visibile — e quella in cui si perdono più occasioni. Una volta deciso cosa tenere, cosa togliere e cosa spingere, si passa alla costruzione fisica del menù. E qui i dettagli contano più di quanto si pensi.
Il font è il primo esempio: un corsivo elegante che il 90% dei clienti fatica a leggere è un danno economico reale, non solo un problema estetico. La scelta dei materiali comunica posizionamento ancora prima che il cliente abbia letto la prima voce. La struttura della pagina determina dove va l’occhio — e quindi cosa viene ordinato.
C’è poi il tema dei prezzi incolonnati, un classico errore che Rocco smonta con semplicità: “I prezzi incolonnati danno più facilità al cliente di andare a scegliere il prezzo più basso.” Se tutti i prezzi sono allineati a destra, il cliente scorre la colonna e sceglie il minimo. Se i prezzi sono integrati nella descrizione del piatto, l’occhio si sofferma sul nome e sul racconto — e la scelta avviene su basi diverse. Non è manipolazione: è progettazione dell’esperienza.
C’è anche la questione del naming. Il caso della pizza con “erbe spontanee” che arriva al tavolo con sopra la busta del supermercato da settanta centesimi è l’esempio perfetto di un menù che promette qualcosa che la cucina non mantiene. “Questo si lega di nuovo al design del menù”, dice Rocco. “Il naming del piatto.” Se scrivi erbe spontanee, devi avere erbe spontanee. Altrimenti non è solo un problema di costo — è un problema di credibilità.
Quanto vale, in numeri
La domanda che i ristoratori fanno sempre è: quanto costa? Rocco la ribalta. “Non è quanto ti costa, ma quanto ci guadagnerai? In media, già banalmente creare una matrice e identificare i piatti fa aumentare tra il 15% e il 20% le marginalità del locale. Se tu a fine mese ti metti in tasca il 15-20% in più rispetto a prima, arriviamo a fine mese e poi ne parliamo.“
Il confronto più calzante è con i revenue manager negli alberghi: figura quasi mitologica fino a pochi anni fa, oggi standard in qualsiasi struttura ricettiva che voglia ottimizzare il fatturato. Prima della loro introduzione, una camera costava cento euro e costava sempre cento euro — piena o vuota, alta stagione o bassa. Oggi la stessa camera può valere ottanta o centoottanta, a seconda della domanda. Il risultato è che si vende di più e si guadagna di più. Il menu engineering applica la stessa logica al piatto.
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La conversazione chiude su un tema collaterale ma significativo: il coperto. Rocco è netto. “Io sono super contrario al coperto. Piuttosto, se ti chiedo il pane, fammi pagare il pane.” La logica è quella stessa del menu engineering applicata alla trasparenza: spalmare i costi fissi sui piatti del menù, invece di aggiungere una voce di spesa che il cliente percepisce come arbitraria — e che storicamente lo è.
Il coperto è un retaggio medievale: ai tempi delle locande, pagavi per il tetto sopra la testa. Il servizio è un’eredità del sistema delle mance in uso in altri paesi. Nessuno dei due ha senso nel contesto della ristorazione contemporanea italiana — eppure resistono, spesso applicati in modo disomogeneo, a volte solo ai tavoli stranieri. È esattamente il tipo di incoerenza che il menu engineering dovrebbe eliminare: ogni voce di costo deve avere una logica, una collocazione precisa, una giustificazione per chi paga.
“Fortunatamente sono qui anche per questo”, dice Rocco nel congedo. E ha ragione: figure professionali che portano metodo in un settore che ancora troppo spesso va avanti a istinto sono un valore — non un costo. Anche se, a sentire certi ristoratori, bisogna ancora convincerli.
Approfondimento: Ristorazione Italiana Magazine
